Feuer, Erdöl, Kreativität

Diplom-Designerin Daniela Hensel über Design Thinking und Kreativität als Rohstoff

Diplom-Designerin … Schwerpunkt Corporate Identity, Corporate Design und Editorial Design – zahlreiche Designprojekte in der Wirtschaft – Vorträge und Veröffentlichungen zum Thema Corporate Design und interdiziplinäre Zusam­menarbeit – Betreuung von diversen Studienprojekten zum Thema »Alter und Gesellschaft«

seit dem Som­mersemester 2011 ist Daniela Professorin an der HTW Berlin im Studiengang Kommunikationsdesign für Corporate De­sign und Editorial Design.

Kreativität braucht Vielfalt

»Kreativität bezeichnet die Fähigkeit neue Problemstellungen durch die Anwendung erworbener Fähigkeiten zu lösen. Die An­wendung erworbener Fähigkeiten auf ein neues Problem wird als »Kreativer Prozess« bezeichnet. In jüngerer Vergangenheit wur­de diese Fähigkeit vermehrt zum Gegenstand des Interesses von Wirtschaft und Wissenschaft. Die Erforschung kreativer Prozesse und ihre Beherrschbarkeit und Berechenbarkeit gewinnen zunehmend an Bedeutung …« Diese Wikipedia­-Definition verrät viel von dem Bild, das der Begriff »Kreativität« bei den meisten Men­schen auslöst. Vor allem die Stichworte »Beherrschbarkeit« und »Berechenbarkeit« lassen aufhorchen. In der Geschichte löste die Beherrschbarkeit von Elementen wie Feuer, Erdöl oder Atomener­gie immer die nächste Stufe der technischen Entwicklung aus. Ist Kreativität der nächste Rohstoff, den wir zum Wohle und Er­ halt unseres Wirtschaftsstandortes beherrschen wollen oder gar müssen?

Ist Kreativität domestizierbar?

Zur Kreativwirtschaft gehören die unterschiedlichsten Men­schen, wie Verleger, Garderobieren beim Film, Maler aber eben auch Jongleure und Kommunikationsdesigner. Berührungspunk­te zur Industrie sind vor allem dort vorhanden, wo ein Unterneh­men kreatives Potential benötigt, um ein Produkt zu gestalten oder zu vermarkten. Die Frage lautet nun, inwiefern Kreativität noch stärker in den wirtschaftlichen Alltag miteinbezogen wer­ den kann. In dieser Vorstellungswelt sitzen Kreative nicht erst am Ende der Produktionskette, sondern sind wichtiger Bestand­ teil eines Innovationsprozesses. Das hört sich doch erst einmal ganz einfach an. Was hält uns davon ab? Warum nicht sofort da­ mit beginnen?

Das wilde Pferd Kreativität macht uns zunächst einmal Angst. Wir können diesen Rohstoff nicht anfassen, kaum beschreiben und noch nicht einmal genetisch nachweisen. Kreativität ist nicht kalkulierbar und kommt – so hält sich hartnäckig die Vorstellung – irgendwann wie ein Geistesblitz über den Menschen. Das kann Stunden, Tage oder auch Jahre dauern. In einer Welt von täglich aktualisierten Zeitplänen passt dieser unkalkulierbare Faktor nicht. Wie erklärt ein Unternehmen dies z.B. seinen Aktionären?

Von Erbsen
und jenen, die sie interpretieren, die sie Zählen oder die etwas für Erbsen gestalten.

Ist Kreativität wirklich so unberechenbar? Die Forschung wid­met sich seit geraumer Zeit der Frage, durch was sich kreative Menschen von ihren »normalen« Mitmenschen unterscheiden und welche Umstände Kreativität fördern. So hat man erkannt, dass eine besonders ausgeprägte Motivation kreative Personen von ihren »normalen« Mitmenschen unterscheidet. Vor allem Neugier, Interesse und Ehrgeiz sind besonders hervorstechende Merkmale. Diese Motivationsfaktoren hängen jedoch auch eng mit Persönlichkeitseigenschaften zusammen, wie Unabhängig­keit, Nonkonformismus, Offenheit für neue Erfahrungen sowie Risikobereitschaft. Besonders interessant wird es, wenn wir uns ansehen, welche Umgebungsbedingungen besonders günstig sind, um kreative Persönlichkeiten in ihrer Arbeit zu unterstüt­zen. Laut der Wissenschaftler Manfred Eigen (3) und Peter Kram­mer (4) sind dies Umgebungen, in denen spielerische Freude und gedankliche Freiheit innerhalb flacher Hierarchien ausgelebt wer­ den dürfen und spontane Kommunikation möglich ist.

»Ich verlauf mich jeden Tag, obwohl ich seit neun Jahren hier sitze.«
Florian Dengler – über Eigenschaften eines guten Designers.

Ein kreativitätsförderndes Umfeld besticht vor allem durch seine tolerante und offene Kultur. Anderssein wird hier zum Prinzip. Das betrifft nicht nur Menschen mit einer besonderen, kreativen Begabung, sondern Menschen mit unterschiedlichem Fachwissen und unterschiedlichen kulturellen Hintergründen. Der amerikanische Diversity­-Forscher Scott E. Page, von der Uni­versity of Michigan hat untersucht, wie heterogene Gruppen im Vergleich zu homogenen Gruppen beim Lösen von Fragestellun­gen abschneiden. Sein Fazit lautet: »Ist das Problem, das es zu lösen gilt, neu, komplex und schwierig zu berechnen, dann schneiden Teams besser ab, als einzelne Geistesgrößen und vielfältige Teams besser als einheitliche.«

»Design Thinking« – Hippiekram aus Kalifornien?

Auf ein ähnliches Ergebnis kommt einer der Urväter der Design­-Thinking-­Methode, David Kelley. Er gründete 1991 das Desi­gnbüro IDEO in Kalifornien, das Unternehmen bei der Innova­tion und Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen unterstützt. Das Büro legte von Beginn an großen Wert auf eine interdisziplinäre Zusammensetzung der Teams, die unter ande­rem aus Industriedesignern, Brandingexperten, Programmie­rern, Anthropologen und Psychologen bestehen. Entscheidend bei der Auswahl der Mitarbeiter sind ein hohes Maß an Empathie, integratives Denken, Optimismus, Experimentierfreudig­keit und Teamfähigkeit. Ein weiterer wichtiger Baustein ist der nicht­lineare Entwicklungsprozess, der großen Wert auf das Ver­stehen des zu lösenden Problems legt und der genauen Beobach­tung des Nutzerverhaltens viel Raum gibt. Nicht­linear bedeutet hier, dass es immer möglich ist während des Prozesses an den Beginn, z.B. der Beobachtungsphase zurückzukehren, wenn die bis dahin gefundenen Ideen fehlerhaft sind oder Schwächen auf­ weisen. Diese, bewusst gelebte, Fehlerkultur ist einer der größten Unterschiede zu vielen anderen Innovationsprozessen.

Einer der Gründe, warum sich immer mehr Unternehmen für diese Herangehensweise öffnen, dürfte darin liegen, dass sie die Angst vor einer launischen und unkontrollierten Kreativität nimmt. Die Anforderungen an die Mitarbeiter und der Prozess sind klar umrissen und auch wenn der Prozess extra »Schleifen« zulässt, ja sogar provoziert, am Ende Erfolg verspricht. Das Trojanische Pferd »Design Thinking« kann mit seinem sehr me­thodischen und vertrauenserweckenden Ansatz eine neue Kul­tur in Unternehmen einschleusen. Eine Kultur der Diversität, die Einsicht Fehler als Chance zu betrachten und einen starken Fokus auf die Nutzerorientiertheit zu legen. Das ist für den An­fang schon einmal ein wichtiger Schritt, dem in Zukunft noch viele weitere folgen müssen.

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